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对全体成员如何体现责任心和绩效?

发布时间:2022-08-10 11:17:13 来源:华体会全站app 作者:华体会全站app下载

  工作e78988e69d群体中的成员不一定要参加到需要共同努力的集体工作中,他们也不一定有机会这样做。因此,工作群体的绩效,仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中,不存在一种积极的协同作用,能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。

  工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力,能够使组织在不增加投入的情况下,提高产出水平。

  在问题解决型团队里,成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是,这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。问题解决型团队在调动员工参与决策过程的积极性方面,存在不足。

  自我管理型团队通常由10人至15人组成,他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说,他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估。这样,主管人员的重要性下降了,甚至可以被取消。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明,实行这种团队形式并不一定带来积极效果。

  多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起的目的是完成一项任务。任务攻坚队是一个临时性多功能团队。由来自多个部门的员工组成的委员会也是多功能团队。

  多功能团队是一种有效的方式,它能使组织内不同领域员工之间交换信息,激发出新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。当然,在其形成的早期阶段往往需要消耗大量的时间,因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间,尤其是那些背景不同、经历不同的成员之间,建立信任并能真正的合作也需要一定时间。

  最好的工作团队规模一般比较小。一般来说,如果团队成员很多,就难以形成凝聚力、忠诚感和相互依赖感,而这些却是高效团队所不可缺少的。管理人员要塑造富有成效的团队,就应该把团队成员人数控制在12人之内。

  要有效地运作,一个团队需要三种不同技能的人。第一,需要具有技术专长的成员;第二,需要具有解决问题决策技能,能够发现问题,提出解决问题的建议;最后,需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

  高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。团队中有9种角色(教材P275,表9-1)。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势,根据这一原则来选择团队成员,并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队角色要求适当匹配,团队成员就可能和睦共处。

  有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标,它能够为团队成员指引方向、提供推动力,让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受,在任何情况下,都能起到指引方向的作用。

  成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平,目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通,它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。

  高绩效团队通过其成员在集体层次和个人层次上都承担责任,来消除社会惰化。成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。

  传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须改变,才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等与高绩效团队的开发是不一致的。因此,除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外,管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革,来强化团队的奋进精神和承诺。

  高绩效团队的一个特点是,团队成员之间相互高度信任。也即,团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。培养信任感的方法:

  绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是:绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结,目的是为了帮助经理和员工改善绩效,获得更大的提升!

  就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责,对于具体从事这个岗位的人员,从工作完成情况上进行评估,比方说:销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩;

  4、没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和不做一个样,因为我们不是大锅饭的时代了,因为公司的发展要规范。大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式,董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事----

  2、为了对过去的工作业绩作出客观 全面的评价,发现问题并提出改进方案。通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,提供员工晋升的依据;

  3、为了对员工有一个客观的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其能力有一个公正的评价,如何做这样的评价呢?口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

  4、为了提高工作绩效,实现工作过程的有效控制,及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核,检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况,验证员工的工作能力和业务水平。谁能干,谁不能干,考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩,具有客观性、真实性,从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之,现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性,有效地激励好员工,促进公司更快发展!保证公司各项任务的完成。

  绩效考核,实质强调的是过程,是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。

  实现工作过程的一种控制;对员工实施绩效考核,就是要通过对员工业绩的评价,来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制,使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督,也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工,使公司得以驾驭生产经营管理的全过程,掌握对员工的使用支配权,从而保证生产经营出成果、创效益。

  员工自身价值的一种提升;对于能力强的员工来说,自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核,关键在于让人才实现自身价值的提升。

  如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段,管理者这么看,于是就按照该思想操作绩效考核。员工这么看,就是采用各种手段,以获取考核高分。最终,绩效考核成为大家最不愿意触及的事情,成为大家发泄愤怒和怨言的集中点,于是考核成了累赘,成了额外的工作负担。

  首先,绩效考核不是简单的打分,而是对绩效管理工作的总结。那么,这里的关键词是绩效管理和总结,而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。所以,绩效考核不是简单地对着表格打分,而是对主管和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上,找出双方在绩效周期内存在的不足,进而进行总结和提高。

  由此看来,绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单,而是包含一系列的内容,包括主管和员工以什么样的方式确定考核指标,考核指标的具体内容是什么,怎么衡量,多长时间衡量一次,主管将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力,部门主管和员工应该保持什么样的沟通方式,部门主管是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工,员工是否获得了足够的资源和领导力支持,等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结,而不是简单的填表打分,填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。

  管理者很容易就直接进入主题,抓住考核打分不放,认为考核打分做好就是完成了绩效考核,实际上不是。主要是总结,要沟通。有了总结和沟通,员工才能真正获得考核打分之外的东西,而这些东西对员工来说是最重要的。当然,这对于部门主管来说也是相当重要的,因为员工的绩效一定意义上就是部门主管的绩效,员工的绩效都提高了,部门主管的绩效也就水涨船高了,胜任力也就获得提升了!

  其次,绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效,这是关键。既然绩效考核定位于帮助员工改善绩效,那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上,就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作,而是要做好这之外的系列工作,包括沟通、辅导、反馈等。

  如果公司把绩效考核仅仅定位在考核打分上,就只能收获怨言和愤怒;如果公司考核定位在总结和改善上,公司收获的就是成功。