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第二十届冶金企业管理现代化创新成果介绍 宝钢工程、南京钢铁、福建三钢

发布时间:2022-08-19 04:13:29 来源:华体会全站app 作者:华体会全站app下载

  宝钢工程技术集团有限公司(简称“宝钢工程”)是中国宝武钢铁集团有限公司(简称“中国宝武”)全资的专业化工程技术平台公司,是中国宝武“研究开发、工程集成、持续改进”技术创新体系的重要组成部分,以及中国宝武“一基五元”中“智慧服务业”板块的核心构成。站在数字化潮头,宝钢工程立志成为首屈一指的中国钢铁业数字化设计院和工程技术服务商。

  钢铁行业一直处于完全市场竞争的环境中,经过改革开放40多年的发展,钢铁行业的基础自动化、信息化水平很高。相比之下,宝钢工程需要进一步提高自身的信息化和数字化水平,与先进制造企业一道携手共进,运用信息通信技术(Information and Communication Technology,ICT),实现数字化转型。2016年宝钢工程自主研发,并注册“宝数云”品牌,历时三年打造“智慧工程”平台并投用,目前注册用户近千个,提供300多个分析场景,实现工程企业项目全周期价值化管理,同时将从数字化设计入手,助力钢铁企业的数字化转型。

  1、国家战略:当前全国正在大力推进中国制造2025,党中央高度重视我国数字化建设与智能制造,2021年3月14日,《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确提出数字中国战略,充分发挥海量数据603138)和丰富应用场景优势,促进数字技术与实体经济深度融合,赋能传统产业转型升级,催生新产业300832)新业态新模式,壮大经济发展新引擎。

  2、行业特点:当前工程建设行业占我国GDP相当大的比重,从业人员超过2亿,技术型从业人员超过3000万,在我国经济转型发展中起着举足轻重的作用。然而这个行业仍然是非农产业中工作方式最传统、生产效率最低下的领域,据麦克-西劳(McGraw-Hill Construction)统计发现,在过去的50年中,随着计算机技术的发展和普及,制造业生产效率提高了一倍以上,而工程建设行业的生产效率却没有实质性提高。当下,全球已经进入大数据时代。研究表明,工程建设行业是数据量最大、业务规模最大的大数据行业,但大数据技术相比于其它行业,还处在非常落后的阶段。

  基于ICT技术的工程建设数字化发展日新月异,实施项目全周期数字化解决方案不仅仅是建设方式的转变,更催生了工程建设、运营维护新技术和新管理模式,助推冶金装备系列化、标准化、数字化。工程建设数字化在项目质量、成本、进度、标准化等方面均效益显著。MIT斯隆数字经济项目首席研究科学家George Westerman在《引领数字化:让技术驱动商业转型》中判断,熟练应用新数字化技术的企业,利润比行业竞争对手要高出26%,对数字化技术的更新与深度把控,将直接决定企业的竞争力。斯坦福大学集成设施工程中心基于32个应用BIM技术的大型项目进行了分析,数据显示其投资回报如下:1)消除40%未预料的工程变更。2)降低成本估算时间的80%。3)造价成本误差控制在3%以内。4)碰撞检查减少10%的合同造价。5)缩短7%的项目进度时间。

  3、企业需求:工程行业和制造业不同,制造业的采购、生产、销售流程是相对标准化的,买进原材料,内部加工后销售,内部工序复杂,但业务流程相对稳定,而工程行业每个合同项目是定制化的,销产供业务流程纷繁复杂,工程企业关心的是合同层面的实质性内容,需要在纷繁复杂的环境中利用数字化技术抓住价值管理内核,建立柔性快速的响应机制。

  宝钢工程每年执行着上千个项目,项目周期最长2-3年,营销项目涉及面很广,很难获取客户全方位信息,合同质量不高,业务源头经营风险较大;项目交叉运行,难以实时跟踪项目状态,无法及时了解项目进度,难以对质量成本进行有效控制,存在无法及时交付的风险;商务采购供应商分散、计划性差,供应商准入及评价标准制定难,存在质量风险;同时,近几年财税政策日新月异,要求财务更全面的支撑,亟需建立精细化程度更高的工程项目在线数字化价值管理。但工程行业往往受限于技术的发展、行业的管理惯性,大部分工程企业都是手工台账的管理方式,即使有管理系统,系统间数据交互差,缺乏统一的标准、系统和平台,销售、项目管理、采购以及财务系统融合度较低,数据可采集性差,各系统间大多处于孤岛状态。

  企业要在数字化浪潮中实现高质量发展,必须全方位推进数字化转型。因此,随着ICT技术的飞速发展,以及内部精细化提升的管理诉求,宝钢工程数字化转型、弯道超车蓄势待发。

  2、组织保障:客户、合同、项目管理、供应商、项目损益、项目资金资产、税务、项目资料、工程造价、“宝数云”跨专业的10个项目组,全流程贯穿,落实到行动。

  3、技术保障:2016年在国家商标局注册宝数云 品牌,宝数云是中国宝武钢铁集团工程建设领域专业化三维数字化云平台,承载了数字化设计交付、数字工厂建设及运营成果;2017年注册了智慧司库商标;目前6项发明专利已获国家专利局受理,8项发明专利申报中;主数据体系支持ISO15926、CFIHOS数字化设计交付国际标准。

  4、理论创新:“智慧工程”成功应用离不开人、技术与数据,依托 ICT 技术构建良好的企业生态环境,让技术与人连接、让人与数据连接,人利用技术使用数据在平台上做出决策,从而培育出一棵硕果累累的“智慧工程”大树。企业文化、ICT技术是土壤,数字领导力是树根;数字领导力即数字资产构建能力、数字决策支持能力、数字执行力、数字创新力;价值管理是树干;业务管理、生产运营、融通创新是树枝,各类生产、管理的应用场景是枝叶。

  数字时代,数据采集和传输速度非常快,人、事、物的边界模糊化,业务管理与价值管理、资源配置与效益产出、生产与管理、部门与流程都要融通,逐步建立开放、共享、协同的文化氛围。

  “智慧工程”连接内外、互通有无,实现了高效的数据整合、信息融通、业财融合,为管理层提供及时、穿透式的决策支持。借助ICT技术,形成一系列在线功能。

  宝钢工程建立工程设计和工程EPC(Engineering Procurement Construction,设计、采购和施工)总承包的信息系统平台和工作流程,打造数字化设计的“宝数云”(BE-Digital Cloud)平台,研发数据模型解析技术,将众多类型国外CAD设计软件进行统一标准化输出,实现数字化交付和多终端轻量化、可视化应用,解决数字化设计交付软件卡脖子问题。

  运用ICT技术,集成“宝数云”数字化设计,打造融合生产运营、业务管理和价值管理的“智慧工程”综合平台,实现了对工程项目的客户交互、合同造价、过程费控、工期质量管理、供应商协同、过程资料及最终设计产品、项目成本及营运资金、税收筹划、供应链金融等价值管理。

  推进数字化工程实施,包括数字化设计仿真与建模优化、数字化总图优化、数字化物流优化、数字化设计产品交付、数字化设备制造交付,数字化施工交付。在工程技术交付的同时,进行工程成本和价值交付,一方面体现工程设计和建设的高质量、低成本,另一方面为交付生产使用后的精益运营提供数字化的工作环境和管控基础。

  “销”:数字营销竞争组策略实践。基于客户画像、客户关系、市场数据集成、全生命周期客户服务履历等营销大数据集的构建,研究客户资信风险模型、客户关系分析、报价策略优化等技术,与项目群计划、工程造价模型库联动,支撑数字关系营销、数字报价、在线风险评估等营销组竞争策略模式。

  “产”:项目数字化精益管理实践。在“宝数云”平台上,推进协同设计,从计划精细化、造价标准化积累与实践、费控全流程贯通、项目群进度自动实施监测与关闭等方面推进,构建围绕价值实现的数字化精益管理体系,全方位推动项目绩效实现,为公司生产运营保驾护航。

  “宝数云”是工程数字化设计交付云平台,服务于宝钢工程数字化生产,促进“软件上云、流程上云、数据上云、标准上云、价值上云”,进而实现冶金产线装备的系列化、标准化、数字化。“宝数云”使得全体设计研发人员在这个平台上协同设计,20余个专业在线相互提供设计资料,每一位设计人员画笔中流淌出来的图形和数据都沉淀在平台上,形成二维和三维的数字化、图形化设计等数字产品和数字资产;设备制造和服务采购不仅是产品和服务本身,还要将设备制造过程数据和产品数据等沉淀在平台上;将工程施工的过程管理数据和施工交付数据沉淀在平台上。在这个平台上,围绕“项、量、价”建立工程造价管理最小管理对象的标准系统,用统一的标准和规范来收集、分析、归档数据,对历史项目数据进行挖掘、建模,建立冶金工程量清单数据库、施工单价数据库、建安综合单价测算模型、工程造价指标库等多个基础标准数据库和历史工程数据库,实现高效在线报价、审价的同时,也统一设计最小管理对象,统一产品库、图形库及对应的成本价值。

  “供”:数字供应链生态演进实践。从数字招标、项目型采购集成、供应链协同等方面推进,构建采购商务全在线、竞争型采购集成、物流交付一体化、资金流通一化的供应链生态,并不断推进演变,促进供应链体系能力与公司数字化协作体系的适配,为供应链不断创造新的增值点。

  “财”:数字财务融通互联价值实践。依托ICT技术,“销产供财税融”全面贯通,加速从“核算型”向“价值管理型”转型,在数据驱动下,建立业务与财务的广泛连接,形成全流程系统支持,全系统自动连接,全信息实时采集,上千个项目收入成本一键式核算。公司级全税种纳税申报“一键即成”,税务筹划与税务基础管理“一步到位”,“智慧司库”融通内外,从金融财资管理延伸到全方位的业财融合,从账户清算管理延伸到工程项目全周期的营运资金管理、辐射生态圈的供应链管理,从专注于企业现金流的管理延伸到每年数千个项目的资产负债管理。

  “智慧工程”平台运行以来,开放了近千个注册用户,提供几百个分析场景,实现业财融合,为供应链上的中小微企业提供低成本的高效率融资,累计创造超亿元的经济效益。实现了可视化、穿透式、透明化管理,形成了以价值管理为导向、以数字化管理为工具的文化氛围,创造了优秀实践排序和讲评堂,建立了“销产供财税融”一体化组织体系,业务管理与价值管理、资源配置与效益产出、生产与管理、部门与流程全面融通。

  1、构建数字领导力,即数字资产构建能力、数字决策支持能力、数字执行力、数字创新力,全面践行价值化管理,培育出一棵硕果累累的“智慧工程”大树。

  3、数字化转型,助力工程业务高质量发展。创新业财数据共享“鹊桥”,借助RPA在线预警技术,加强两金风险管控,1年以上长账龄应收账款工程项目数减少,资金周转效率提高,两金增长远小于收入增长;创新在线资信评级、客户、合同管理模式,客户风险评估全线上,销售合同全线上,客户履历实现在线跟踪,投标准备效率提升。

  4、在线协同,保障工程项目精益运营。通过在线造价、审价,形成历史造价库,估概算、成本价编制效率提升,投资精度提升。实现工程项目37类计划在线协同编制、跟踪、分析。工程项目进度自动实时轮巡监控,工程项目关闭周期缩短为,效率提升。疫情期间“宝数云”平台保障项目进度、质量,积累数据资产。

  5、数字化赋能,加速采购供应链协同。通过电子招标、电子合同等数字化媒介,采购合同实现在线签约,推进阳光采购;供应商评价打分汇总周期压缩;采购签约效率提升。

  6、数字化赋能供应链,供应商金融放款2小时内完成,融资利率低于市场,解决中小企业融资难。供应链信用赋能,降低了整体供应链的成本,提升粘性,形成了对采购成本的隐性贡献。

  7、一键式”助推财务效率提升。创新保证金虚拟账户模式,招标公司实现近万个项目的保证金在线“一键式”收退,工序从15个压缩到5个以内,时间由1个月缩短到1天内完成,助力数字招标、规范招标。“一键式”核算支撑工程项目收入成本全线上、自动化精准入账,核算效率提升。创新公司级全税种在线纳税申报,人员减少,每月纳税申报周期缩短。

  8、多措并举,经济效益显现。经过“智慧工程”的推广应用,宝钢工程财务费用大幅下降,2014年0.98亿,2016年0.3亿,2018年-0.17亿,2019年-0.27亿,2020年-0.43亿。通过购销平衡实现对增值税留抵额的筹划,节约了对资金的长期占用。图纸自动分发在线打印,交付成本下降。

  立足于业务形态复杂的冶金工程行业,宝钢工程建立了具有冶金工程行业领先水平的数字化“智慧工程”平台,生产运营流、业务管理流通过价值管理流进行平台化的流程再造,确立最小管理对象,以及相应产品的成本与价值,加强数据的透明化共享,提高了业务响应速度,将助力企业价值管理迈上新台阶。

  习总书记说“评判每一代人是要看他们是否正视了人类社会最宏大和最重要的问题”、“信息化为中华民族带来了千载难逢的机遇”。在信息化、数字化时代,我们将积极响应国家“上云用数赋智”行动,推动数据赋能全产业链协同转型,不断提高工程领域效率、效益,为冶金工程领域产业升级做出积极贡献。

  一、基于绿色低碳发展的智慧能源体系建设的背景 (一)响应国家政策要求,推进企业绿色低碳发展的需要

  实现2030年前碳达峰、2060年前碳中和是我国重大战略部署,也是有世界意义的应对气候变化的庄严承诺。“双碳”目标的提出将把我国的绿色发展之路提升到新的高度,成为我国未来数十年内社会经济发展的主基调之一。

  双碳目标的实现,将倒逼钢铁工业加快绿色低碳发展。钢铁行业“双碳目标”的实现是项复杂系统工程,面临着诸多现实条件制约,需要统筹节能降碳与整体经济协调发展、行业转型升级以及绿色低碳技术应用等多方面关系。智慧能源体系建设,是实现钢铁生产流程清洁化与节能化的重要保障手段,极大助力钢铁工业绿色低碳发展的进步。

  钢铁行业作为碳排放大户,在碳达峰、碳中和目标下,面临巨大的节能降碳压力,钢铁企业减碳行动势在必行。中国钢铁行业能源消费的结构、工艺流程的结构、突破性低碳技术支撑能力不足等特性决定了钢铁行业是高能耗、高排放的行业。“双碳”目标下钢铁行业面临巨大的节能降碳压力。南钢EMS能源管理系统已运行近20年,在能源、生产、成本等管控中发挥了巨大作用。在目前不可或缺的EMS能源管理系统基础上进行迭代升级,构建智慧能源体系,可进一步提升企业能效管理水平,实现低成本、高质量钢铁产品制造,实现能源、资源高效转换及回收利用,缓解资源环境瓶颈约束,同时可追寻产品碳足迹,应对发达国家的挑战,助力企业绿色、低碳发展。同时能够鼓励行业发展基于能源大数据的信息挖掘与智能预测业务,在行业的节能减排、绿色低碳发展发挥重要作用。

  南钢积极落实“双碳”发展举措,大力推进智慧能源建设,促进低碳绿色发展。围绕“全员低碳、资源整合、系统降耗、结构减碳”等十个方面,发布了“碳十条”,制定了“双碳”“三步走”战略。推进智慧能源体系建设,以智慧能源建设推动节能降耗是落实绿色低碳发展的重要举措。

  智能能源体系建设,是构建全流程的智慧能源一体化管控平台,将产品在生产过程中全流程、多种方式采集的数据经过汇集,供能源、产品、订单等业务调用。一方面提供能源介质动力监控,能耗精准核算,能源数据多种应用包括:能耗成本优化分析、生产节能管理、能耗预测等功能;另一方面提供给能源集控中心进行智慧能源集控;数字化、可视化、模型化、智能化的管理贯穿南钢智慧能源新体系规划的全流程。

  南钢打造能源一体化中台,通过业务的横向融合、数据的纵向贯通,实现精益产能、精准供能,满足公司对能源安全、稳定、经济、高效的要求。将水、供配电、发电、燃气、氧气、氮气、氩气、压缩空气、蒸汽等9种能源介质80个站所91套自动化系统进行融合,打造能源一体化集控运营中心,通过业务的横向融合、数据的纵向贯通,实现精益产能、精准供能。

  在能源一体化中心,采用了许多新技术和新应用,比如在铁运中心应用智慧电力机车、制氧厂应用了智慧供氧等。

  南钢智慧能源管理创新的采用了指标驱动的智能制造管理模式。通过数字化、模型化、智能化、可视化实现能源体系的精细化管理,有力支撑全流程低碳控制。突出体现在通过对能源介质集中监测实现能源流动态实时监测和异常报警;通过对能源动力系统状态监测,实现水系统、液压系统能源动力流量、压力等供能质量的实时监控;能源管理粒度达到了单件产品,实现了能源流、物质流、信息流的高度匹配和精准核算;能耗分析方面实现了基于品规、工序、机组、班组、设备、订单的多维、多因子能耗综合分析;能效分析方面实现了重点设备能效评估与分析;能耗预测方面实现基于不同场景的能源消耗历史数据挖掘、趋势分析和阶段性用能预测;节能管控实现经济运行制度的动态管控以及能源指标的动态跟踪;能耗可视化方面实现能源消耗多维可视化报表以及过程能源消耗实时可视化,实现能源一张图可视化管理,同时全面跟踪了产品全流程的碳足迹。

  南钢在“双碳”目标的引领下,以”碳十条“为主线、以智慧能源建设为抓手,围绕绿色发展的战略目标,加快向低碳、近零碳、零碳深度转型,加速产业转型升级,助力高质量发展。

  合理的前瞻性规划设计及健全的体系制度是推动智慧能源健康发展的前提与基础,南钢在高层领导的要求下从组织保障、制度保障、人才保障等多方面、多维度赋能智慧能源体系建设,推动绿色低碳的可持续发展。

  为保证企业智慧能源管理体系构建工作的有效开展,南钢成立由董事长、总裁等构成的领导层,以各职能部门负责人为主的智能能源管理体系构建推进层,以各生产单位为主的智能能源管理体系构建实施层的三级推进体系,并以公司文件的形式对三个层级制定了各自详细的职责及管理规定,保证三个层级日常工作的正常开展。同时专门成立了智慧能源管理体系构建推进办公室,负责对整体工作方案及计划的推进,协调各部门、生产单位之间的工作,确保整个体系构建工作的顺利进行。

  为高标准、严要求的推进智慧能源实施,制定《提升能源数据质量管理办法》《提升ERP成本核算数据质量考核办法》、《EMS能源管理系统运行管理规定》等智能能源管理制度,统一规范并开展制度宣贯,明确各层级的智能和工作要求,制定相关考核管理制度,对数据采集质量、数据修订、各平台系统运行情况、数据共享质量等工作细化考核。

  在合作机制方面,通过内部产学研研发课题,与高校携手合作,形成行业生态,期间与浙江大学、东北大学、北科大已建立长期合作关系,在氧气平衡优化、煤气、蒸汽、发电多介质耦合调优、能耗成本精细化核算等领域充分结合南钢业务管理模式及高校技术研发力量,IO结合OT实现行业突破。

  公司智慧运营管理体系是南钢数字化转型,也是能源智慧管理的重要支撑,意在实现南钢数字化管理横向到边、纵向到底的高效、协同、互联生态圈,成为南钢运营管控、智能制造的大脑。

  智慧运营体系中能源作为多业务间的核心环节,实现能介管网运行状态的实时平衡管控、能耗的精准核算、能介的质量评价以及生产用能计划的指导预警;

  赋能智慧生产、智慧质量、智慧营销、智慧研发、智慧成本、智慧运维、智慧物流等多业务、多维度精细化管控。

  充分结合南钢数字化转型规划,建设能源管控一体化平台,实现了能源管控纵向到底、横向到边的融合贯通,实现精益产能、精准供能,满足公司对能源安全、稳定、经济、高效的要求。

  能源管控一体化平台由基础自动化、集中操控、数据平台、业务中台四部分组成。其中基础自动化及集中操作层主要由仪表、控制系统、综保系统、感知设备组成,并对相关业务进行专业化集中操控调配;数据平台层面基于南钢工业互联网平台,实现了跨能介、跨业务的数据汇聚、处理及标准化;业务中台层,由能介监视、能介管理、智能模型三部分组成,提供能源的实时动态监测、平衡调配、异常预警、碳排放实时管控;基础能源管控相关的能源计划编排、能源质量检查、精细化能源成本核算;调度模型基于大数据及机理特征,为单能介及多能介融合的能源调配提供作业指导建议,实现专家决策建议的线上化智能化,避免人工作业调度带来的不确定性及安全隐患。

  基于公司大数据平台,完善数据采集、接入,实现能源管理业务数据的归总、统一、标准化。平台数据采集按照公司统一规划的云、边、端三层架构,复合数据治理的规范流程,打通数据信息孤岛,实现了跨业务、跨平台的数据汇集,以及数据、业务间的相互赋能。

  平衡调度是智慧能源管理的另一个亮点,南钢以3D可视化的展现形式,充分还原现场能介的实时运行状态,以调度人员的视角展现能源管控数字孪生,打通实时感知、实时分析、科学决策、优化执行四个环节,解决能源管控实时化、数字化、智能化的三个问题,实现隐性数据可视化、隐性知识系统化。能源平衡调度实时反应各能介集群的动态平衡信息。能介分为煤气集群、电力集群、氧氮氩集群及水集群4部分,其重点参数及平衡状态均有监控,重点参数的实时预警、趋势变化、耗用占比均有对应的图形化展示界面,便于调度人员实时掌控能介平衡运行状态,对应的能源突发异常事件,由系统反馈应急预案提供调度指导建议,打通实时感知、实时分析、科学决策、优化执行四个环节,解决能源管控实时化、数字化、智能化的三个问题,实现隐性数据可视化、隐性知识系统化。

  基础能源管理实现了能源管理的静态平衡,以PDCA的管理模式进行能源计划、能源实绩、能源成本、能源考核的改革深化,目前南钢已实现厂级结算日清日结,实时反映工序的能源消耗情况和能源效率,所有表计线上化自动计量,能源数据值真数实。

  (1)煤气放散调控模型:能源管控一体化平台实现了高炉DCS系统的数据共享、集散联动,异常状况下自动调节放散,保证管网煤气平衡运行;在煤气放散调控模型方面,打通高炉实时数据与EMS连接,实现数据共享,接入高炉放散塔PLC系统,控制放散。当炉况异常出现压力突变时,及时调整用户结构,减少煤气放散,并实现全系统的安全稳定高效运行。

  (2)加热炉优化燃烧模型:实现了加热炉全自动的燃烧控制模式,降低操作人员劳动强度,提高工厂劳动生产率;提高了物料加热质量,有利于全线稳定生产,提高产品质量,降低废品率;降低了煤气等能源消耗、减少氧化烧损,节约工序成本;实现煤气等能源在炉内充分燃烧,确保烟气排放达标。

  (3)多氧种成本寻优策略:建立智能预测低成本供氧模型,实现中压氧、低压氧、吸附氧、杭氧、南化氧、外购液氧一体化柔性生产,实现氧气放散率为“0”。

  能源管控体系的有效推进与分厂事业部的支撑配套密不可分,在能源集控方面,南钢实现了能源分厂的统一集中管控,通过智能化管理、集约化操控、自动化运行,实现能源分厂及各产线用户的协同保供。公辅集控、钢轧(板材、特钢)集控支撑了南钢智慧能源体系的建设。

  在公辅集控项目中,实现全流程管理信息化、数字化,利用大数据技术分析能效能耗,预测能源产生和消耗,评价能源管理水平,实现科学化的管理节能;通过对基础设备进行升级改造,实现站所室全面无人值守和集中操控;通过优化工艺流程,提高自动化运行水平,让生产操作简单、易用、安全、稳定。

  在钢轧集控项目中,以钢水、坯料、轧件全流程物料跟踪为基础,将能源数据、生产数据、物料信息三维数据进行高度耦合,并基于不同生产工艺、不同介质,建立多种方式的能源分摊模型,实现其能源介质集中监控,产品能耗精准核算和预警。在特钢、板材事业部的钢轧集控项目中,实现能源消耗的精细化管控,通过能耗核算、能耗分析、能耗预测等功能,结合公司能源一体化管控平台实现南钢整体能源管理从分厂到工序、从工序到设备的能耗有效分析,异常溯源、正常寻优。

  重点开发了碳排放管控平台,碳排放板块可实现碳排放总量、碳排放强度、碳减排等板块重要数据的实时监控预警,对碳排放总量、碳排放强度、碳减排之间动态静态关系,以行业标准为基准对数据进行对比,实时把控排放质量,实现碳达峰中和目标。

  横向融合水、电、风、气、汽等专业,纵向贯通外部资源、原料、焦化、烧结、球团、高炉、转炉、轧钢等上下游,轴向共享生产计划、管理指令等新生态,完成与公司工业互联网平台的数据生态链共享。根据生产、管理的需要,利用智慧能源管理系统,全方位获取及完善能源数据体系,为在生产全过程中实现较好的节能、降耗创造条件;结合智慧能源管理体系建设,打通能源信息管理系统与生产、工艺、设备信息化系统障碍,实现了能源消耗过程管理;通过工序计量的优化完善等,实现在线监控与动态平衡;动态监控公司工序能源、碳排放情况,实现高效精细的工序能源管理;热风炉均衡烧炉、优化燃烧、氧气优化调度、煤气平衡智能调度、手机APP等基于工业能源大数据的智能化应用等,有效促进了企业能源管理水平提升。

  南钢基于绿色低碳发展的智慧能源体系建设,有效促进了节能减排绩效进一步提升,吨钢综合能耗降低6.4%,年节约45万吨标准煤。着力做好长江大保护工作,推进水资源管理数字化、智能化、精细化,吨钢耗新水达2.0立方米,处于行业先进水平。提高资源综合利用率,自发电比例实现5%提升。精准调度,煤气实现近“零”放散。借助智慧能源系统,人员效能提升20%。能源系统稳定、高效运行,实现系统降本5亿元。

  南钢始终践行绿色、循环、低碳发展的理念,全面打造生态绿色钢企,将绿色低碳发展作为推动企业高质量发展的重要引擎。

  南钢绿色发展生态效益明显,实现有组织、清洁物流超低排放;吨钢二氧化碳排放降至1.8吨,较“十三五”期初降幅7%,年减少二氧化碳排放150万吨;资源综合利用水平提升,减少外购电力7.0亿kWh,减少社会电厂煤炭消耗,降低二氧化碳排放48万吨;绿色能源配置进一步提升,一期、二期光伏年发电量将达到6000万kWh,可减少二氧化碳排放4万吨;成功研制了国内首台新型智能轨道电动机车,并已上线运行。相比内燃机车,每台机车年减少二氧化碳排放637吨;同时南钢也致力于低碳领域创新技术研究,与中石化、南化专家等单位开展5万吨高炉二氧化碳回收项目建设;南钢充分利用企业的低温余热资源,为周边居民、宾馆提供价格低廉热水资源,减少社会煤炭、能源消费,形成与周边社区“生态和谐、社企共融”的美好画卷。

  南钢是国家级绿色工厂、转炉工序能效领跑者。管线钢荣获工信部绿色设计产品,是钢铁绿色发展标杆企业,清洁生产环境友好型企业。获得最美绿色钢城称号、是南京市节水教育基地。南钢全面诠释了钢铁企业在绿色、低碳发展道路上的责任担当,实现让制造更加美好,让工业更有力量的美好愿景。

  从我国实际情形来看,钢铁行业的兼并重组主要是以行政手段为主的国有企业之间的兼并重组及民营企业重组国有企业,鲜有国有企业重组民营企业的成功案例。福建省三钢(集团)有限责任公司(以下简称三钢集团或“公司”)作为区域性国有企业,利用有限的资源,通过市场化重组模式,探索区域性国有企业重组民营企业的有效路径,取得了“1+1>2”的显著成效。

  三钢集团成立于1958年,位于交通不便、经济欠发达的闽西北山区,距离福建省经济活跃的沿海地区有200~300公里的距离,是福建省规模最大的碳钢企业。近年来,三钢集团积极发挥国有龙头企业的影响力、带动力、辐射力,主动践行国家产业政策,持续实施沿海战略,2006年至2020年期间,先后战略重组了位于泉州、福州、漳州的三家民营钢铁企业,在省内形成了分布式的生产经营格局。三钢集团利用被重组企业地处沿海和市场需求地优势,实施低成本发展战略,实现了规模效益,企业综合竞争力日益增强。企业在有效履行社会责任的同时,钢产量也从2005年的300万吨/年逐步发展到目前的1300万吨/年的规模;2018年,三钢集团利润总额突破百亿大关;2019年,公司入列2019年钢铁企业综合竞争力评级“竞争力特强”方阵;2020年,公司营业收入、资产总额均突破500亿元,利润创建厂以来第四好成绩,企业主要技术经济指标持续位居同行业前列。

  三钢集团重组实践的成功经验在于:一是战略清晰,执行坚决;二是灵活实施,一企一策;三是整合优化,融合发展。

  实施路径:遵循“效益为本,风控为先,一企一策,有序推进”的原则,分阶段推进各沿海钢企的重组工作,对三家民营钢企分别采用股权置换、资产收购+股权收购、资产收购等市场化重组模式。

  从培育世界一流强企看,世界钢铁工业的发展史就是钢铁产能向优势区域、优强企业集中的竞争史。安赛乐米塔尔、日本制铁等世界一流钢铁企业,绝大多数都是依靠兼并重组提升全球竞争力。

  从国内看,我国钢铁企业家数众多,导致资源投入分散,在技术创新、结构调整、原料保障等方面难以达成共识并实现新的突破。钢铁企业作为典型的规模经济型企业,提高产业集中度已是国家钢铁行业发展的必由之路。

  从省内看,同质化竞争严重、质量稳定性不高,对区域市场秩序和企业的高质量发展造成不利影响,限制了福建钢铁产业的进一步发展。推动区域钢铁产业兼并重组,提升产业集中度,已成为推动全省钢铁产业协同发展新秩序的核心举措。

  从政策层面看,2005年国务院颁布的钢铁产业政策,明确今后只有年产钢500万吨以上的规模企业才能得到国家政策扶持,而三钢集团当时年产钢仅300万吨规模,距离国家产业政策要求的起点还有一定距离。

  从企业发展需求看,三钢集团在三明地区已历经40多年的发展,三明生产基地已无发展空间。且三明处于闽西北的内陆地区,远离钢铁生产所需的原燃料等资源产地,地理位置的差异严重削弱了三钢集团的竞争力。沿海地区具备人才聚集优势,前端原材料市场、后端产品消费市场均聚集于此,向沿海发展一直是三钢集团多年来的愿望。

  早在20世纪90年代,三钢集团已筹划向沿海发展,并通过省委、省政府,先后与韩国浦项钢铁、鞍钢集团商洽并签订过建设沿海钢厂的战略合作协议,但都因各种原因未果。与此同时,福建省一大批钢铁企业如雨后春笋般冒了出来,它们有的布局拥有交通、市场优势的沿海地区,有的盘踞拥有水电优势、监管缺失的山区,资金少、规模小、技术弱,产品良莠不齐,致使供需趋于失衡,结构性矛盾突出。三钢集团审时度势,将重组兼并福建沿海钢厂作为公司做大做强、实现高质量发展的重要措施,并坚定不移地予以执行。

  重组主体及其模式的创新与实践。从我国实际情形来看,钢铁行业的兼并重组主要为行政化的国有企业兼并重组、民营企业参与重组国有企业,鲜有国有企业重组民营企业的成功案例。如以宝钢、武钢为代表的行政化的国有企业兼并重组,以复星集团重组南京钢铁、方大集团000055)重组南昌钢铁为代表的民营企业重组国有企业,而以国有企业重组民营企业的案例虽偶有所闻,但成功者寥寥。

  三钢集团作为省属国有企业,利用有限的资源,持续通过市场化模式,探索区域性国有企业重组民营钢企的有效路径,2006年至2020年期间,先后成功重组位于泉州、福州、漳州的三家民营钢铁企业,取得“1+1>2”的显著成效。其市场化重组模式区别于政府主导的行政化兼并重组,是市场经济条件下企业的自觉行为。

  “效益为本,风控为先,一企一策,有序推进”的重组策略创新。就全国而言,福建省的钢铁业属于中量级水平,至2005年末,除三钢集团产钢超过300万吨,进入全国企业500强,具备较强的竞争实力以外,其余几家钢铁企业产钢能力均在100万吨以下,且综合竞争能力较弱。三钢集团基于有限资源,深入调研分析各重组标的企业的特点,在风险防控的前提下,择机推进各沿海钢铁企业的重组工作,采用适合各标的企业的重组方式。

  一是通过“股权置换”重组三安钢铁,二是通过“股权收购+资产收购”重组三金钢铁,三是通过“资产收购”并购正和钢管。

  地方国企做强做大战略发展路径实践,具有很强的创新性和可推广性。地方国企受制于地域、规模、资金、人才能力、行政力量等特点,需立足自身特点,依托于自身力量,探索做强做大战略发展路径。

  三钢集团通过实践形成了“战略引领、区域布局、有序推进、融合发展”的地方国有钢铁企业重组民营企业的战略发展路径,呈现出“区域性、市场化、深融合、高效益”的鲜明特点,具有很强的创新性和可推广性。其成功经验在于:

  在重组过程中强调,一要符合公司发展战略,制定清晰的重组战略;二是一企一策,选择重组实施路径;三是整合优化,构建融合发展机制。

  如今钢铁行业己经进入了由超强、超大钢铁集团主宰发展的时代,并购重组已成为世界钢铁工业发展的一大趋势,也是钢铁工业结构调整的重要环节。通过企业并购重组迅速扩大规模,是提高行业集中度、扩大产业规模的一条有效捷径,而且己成为各国钢铁企业发展壮大的主要方式。市场势力理论认为并购行为有利于提高产业集中度水平,维持市场良好的竞争秩序,有助于企业提高利润水平。

  产业强调规模经济,只有达到一定规模才具备形成较强竞争力基础。企业通过并购重组,能够利用规模经济效应来降低成本,提高市场占有率和市场影响力,在市场竞争中占据有利地位。企业通过并购后的有效整合能够产生巨大的协同效应,能够实现资源共享和优化资源配置,同时有利于淘汰落后,优化产品结构,提升产品附加值等。

  三钢集团在重组过程中,坚持不熟悉的不做,始终锚定钢铁主业,以建筑用钢为突破口,着力推动市场化联合重组。

  三钢集团的3次重组,均是在市场低迷、标的企业亏损甚至资金链断裂的情况下进行的。当全国钢铁行业持续低迷,福建沿海地区多个钢铁企业持续亏损,多个适合重组的标的同时出现,而三钢集团拥有的资源总体有限,必须在多个标的之间进行取舍,量力而行。

  并购重组完成后,利用三钢集团的技术、人才、管理、资金等优势对被重组企业整合管理,使其规范运作,注入上市公司。

  在沿海城市分布式布局,遵循“效益为本,风控为先,一企一策,有序推进”的原则,择机推进各沿海钢铁企业的重组工作,采用适合各标的企业的重组模式

  在重组对象的选择上,首选位于经济发达地区、拥有较大市场且与自己有关较强竞争的对手。恰在此时,位于福建省第一大经济区域泉州的民营钢铁企业三安钢铁(当时为福建省第二大钢铁企业)由于资金短缺,希望与三钢集团进行战略合作。三钢集团由此拉开了战略重组区域内民营钢铁企业的序幕。

  重组三安钢铁时,对省内几家主要钢铁企业(如三安钢铁、鑫海冶金、亿鑫钢铁等)进行初步调研的基础上,着重分析了整合的利弊,制定“股权置换”的重组方案,实现对三安钢铁控股。

  本次并购重组工作从2006年5月开始,对三安钢铁缜密调研,防范风险,确定方案。2007年1月,从积极扶持三安钢铁、实现重组期平稳过渡出发,全面接管三安钢铁经营管理。2007年7月至8月,福建省冶金控股公司成为三安钢铁的控股股东。福建省冶金控股公司于2009年12月将其合并持有的三安钢铁股权划转至三钢集团,并购重组工作全部结束。

  通过新设立项目公司罗源闽光,并以罗源闽光为平台实施对三金钢铁的重组,避免三钢集团直接面对重组风险。鉴于三金钢铁股权结构复杂,三金钢铁等6家公司存在或有税赋、对外担保等负债以及劳动纠纷或其他合同纠纷的风险,采用直接购买资产的方式进行重组可以较好地规避前述风险;联鑫物流公司股权结构和业务模式比较简单,尚未实际开展业务,适合采用直接购买股权的方式重组。

  截至2014年12月底,三金钢铁除土地及联鑫物流股权外的固定资产均已交割至罗源闽光;2020年6月,完成将联鑫物流股权过户至三钢集团。至此,三钢集团重组三金钢铁的工作已经全部结束。

  正和钢管土地使用权及地上建筑物、机器设备等资产结构简单,通过司法拍卖、购买资产高效便捷,可迅速利用正和钢管厂弥补三钢集团在精品带钢领域的空白,与三钢集团的产品形成互补,并同时可作为三钢集团在漳州区域的仓储物流基地。

  2017年11月,三钢闽光002110)竞拍获得正和钢管土地使用权及地上建筑物、机器设备等资产。2017年12月,三钢闽光在当地设立全资子公司漳州闽光。

  企业重组后,三钢集团从企业文化、公司治理、业务发展等层面对被重组企业进行整合,使被重组企业与集团公司协同共进、融合发展。

  一是充分发挥国有企业人文关怀的优势,真正让职工从“爱自己”到“爱企业就是爱自己”的思想转变。二是要求各基地与集团公司“车同轨,书同文”,使得各基地的企业文化逐渐融入三钢集团的企业文化之中。三是做好厂务公开、民主管理制度、职工权益保障等工作,共同营造平等、互爱、互助的文化氛围。

  重组后建立健全公司经营管理体系,加速推进复制优化集团公司治理体系的工作。一是为加强集团管控,董事长、法定代表人、总经理及其他高管人员由三钢集团派出,实现对重大经营事项的控制与管理。二是根据员工职级和工作要求的不同,共同统一规范员行为准则。三是加强各基地间、子母公司间的互访和交流,从企业管理、战略规划、生产技术、设备管理、财务管理、党团群建设等方面开展交流和学习。

  深入对标挖潜,按照“高标准、高要求、高奖励”的原则,开展内部对标和外部对标工作。设立对标挖潜单项奖,建立公司、分厂两级对标挖潜体系。

  三钢借鉴台塑精细化管理经验,大力推行精细化管理模式,实施全流程降本增效、表单化考核与一键式奖金分配,使精细化管理工作的管理制度化、制度表单化、表单自信化。通过改进效益工资分配模式,让职工更加重视生产指标数据,降低生产成本,提高设备利用率、生产效率。

  公司各基地成立现场管理提升领导小组,制定现场5S管理标准、生产现场烟尘等污染物治理规划、设备现场管理规划等。全员、全方位、全时段推进现场管理工作,在持续改进职工工作生产环境的同时,为三钢申请AAAA级工业景区打好坚实基础。

  加强集团与被重组企业信息管理。通过搭建集团的信息集成化管理平台,从母子公司高层管理信息系统、业务和职能部门信息系统和作业层面信息系统三个方面来构建集团信息管理系统,信息实现集中管理、分级分享。2007年,三钢集团正式启动信息化规划项目,2008~2011年,完成覆盖铁前、钢后全流程的MES系统建设。2012年,启动能源管理中心系统建设。2013年,启动ERP项目建设。2015年,泉州闽光、罗源闽光等公司信心化项目持续开发,增强集团信息化管控力度。平台建设不断完善优化,完成信息技术与企业经营管理的深度融合。

  2016年,完成三钢集团控股子公司――福建三钢闽光股份有限公司(以下简称三钢闽光或上市公司)重大资产重组,成功配套募集资金30亿元,实现了三钢闽光自上市以来的首次直接融资,有效缓解了当时企业资金紧张的局面。

  2018年,三钢闽光发行股份购买三安钢铁资产暨关联交易,三安钢铁更名为泉州闽光。2020年,三钢闽光成功重组罗源闽光。自此,三钢集团钢铁主业全面实现整体上市。

  通过对沿海各地民营企业并购重组,三钢集团成功实现了走向沿海、低成本发展的战略,跻身年产千万吨级的钢铁企业行列,增强了对福建钢材市场的掌控能力,获得了巨大的经济收益和较好的社会效益。

  通过并购重组,三钢集团拥有了三明、泉州、福州、漳州四个钢铁生产基地,在省内形成分布式的生产经营格局。利用被重组企业地处沿海和市场需求地优势,实施低成本发展战略,实现了规模效益。

  通过对各地民营企业并购重组,三钢集团昂首迈入了千万吨钢级钢铁企业的行列。以产量最大化、效益最大化为目标,统筹集团各生产基地的协调联动,全力挖掘内部生产潜力,铁、钢、钢材等主要产品产量呈现阶梯式增长,2016年钢产量突破1000万吨,真正跨入千万吨级钢企行列,2017年突破1100万吨,2019年突破1200万吨,经济效益创建厂以来最好水平。2018年至2020年,三年累计产生兼并重组经济效益831815万元(详见表1)。

  近年来,三钢集团深入践行国家供给侧结构性改革,坚持创新驱动,推进转型升级。通过并购重组形成了三明、泉州、福州、漳州四个钢铁生产基地后,积极响应国家钢铁产业政策,升级各地冶炼装备。

  从纵向对比来看,三钢集团已发展成为福建省唯一一家千万吨级龙头钢铁企业,钢产量从2005年的300万吨/年逐步发展到目前的1300万吨/年的规模,经营业绩保持前列。2017年,公司取得了建厂以来最好的经营业绩;2018年,公司利润总额再创历史新高,全年利润总额突破百亿大关;2020年,在铁矿石价格大幅上涨、疫情影响的情况下,三钢集团营业收入、资产总额均突破500亿元,利润为建厂以来第四好成绩。

  从横向对比来看,根据中国钢铁行业协会公布的钢铁企业经济运行信息,三钢集团经济运行情况持续向好。自2016年以来,经济运行指标均进入行业第一方阵。其中,2018年核心经济运行指标冲刺前三名,取得吨钢利润、吨钢利税、经济效益综合指数等指标均排名第一,销售利润率、成本费用利润率等指标排名第三的好成绩(见表2)。根据冶金工业规划研究院发布的中国钢铁企业综合竞争力评级表、钢铁企业发展质量暨综合竞争力评估表,三钢集团综合竞争力持续提升,自2017年以来,均位列竞争力特强方阵(见表3):

  通过对被重组企业持续进行资金投入,让当地企业继续发展壮大,取得“国有、民营经济协同共进”的显著成效。

  三安钢铁被重组后,迅速扭亏为赢,产能与效益节节攀升。2006~2009年,钢材产量由27.14万吨增加至87.88万吨,资产总额由90.15亿元增加至174.14亿元,营业收入由90.61亿元增加至185.83亿元。

  三金钢铁被重组后,迅速恢复生产,且随着产能置换项目推进,生产经营持续向好,经济效益持续提升。罗源闽光实施重组三金钢铁后,迅速组织技术改造,恢复生产,盘活了低效无效资产,截至2020年6月重组工作全部结束,罗源闽光累计创造税后收益25.27亿元。

  国有企业勇担社会责任,主动发挥国有企业的辐射力、带动力、影响力,促进当地经济和谐发展。一是迅速消除被重组企业拖欠职工工资及供应商货款造成的社会不稳定因素。二是解决当地员工的就业问题。三是坚持属地原则不变、纳税体制不变、纳税模式不变,实现多方共赢,确保被重组继续为推动当地就业增长、维护地方稳定、保持社会和谐做出积极的贡献。

  (三)优化产业布局,引领福建省钢铁产业高质量发展 1. 优化产能布局,福建钢铁产业分布更趋合理

  通过并购重组,形成三明、泉州、福州、漳州四个生产基地后,三钢集团加快调整产品结构和优化产能布局,对福建省区域市场钢铁产业布局起到了积极的推动作用。

  基于沿海地区具备人才聚集优势及前端原材料市场、后端产品消费市场聚集的特点,通过产能置换,山区做减量,沿海做增量,扩大沿海地区生产规模,利用罗源闽光的区位优势及海运条件,生产贴近市场需求的产品,提升三钢集团在产品市场的主导地位。此外,基于已有的产品研发能力,进一步完善产品结构,提升在区域市场的产品优势。目前,三钢集团已形成建筑用材、制品用材、中厚板材、优质圆钢、合金带钢等五大系列产品,以建筑用材为主导,并逐步提高工业用材占比,产品结构持续完善,并荣获“中国优秀钢铁企业品牌”称号。

  因历史原因,中国钢铁产业布局长期存在北重南轻、东多西少、北材南运等问题。三钢集团的一系列并购重组工作,对于提高福建省钢铁产业竞争力起到了积极的推动作用,改变了福建省在国内一直处于钢铁输入省份的状态。

  此外,三钢集团作为福建省的钢铁龙头企业,担当起推动福建工业互联网建设的使命。2016年,三钢集团提出从生产型向生产服务型转型的战略。2018年,三钢集团立足福建省及周边市场,建成了集仓储、运输、采购、电商、金融、大数据为一体的区域产业互联网共享服务平台――物联云商平台,三钢集团对福建省的钢材销售渠道进行整合优化,成为“区域钢铁产业链的领导者”,推动福建省钢铁产业向钢铁制造服务商的转型。